「その価格では厳しい、30％下げてほしい」と、初手から無理な数字をふっかけてくる。それは難しいと答えると、「なぜですか？どの程度なら下げられますか？」と畳みかけてくる。答えに窮すると、「できるのか、できないのか、答えてください。できないなら議論は終わりです」と言い放つ。
価格交渉や要件定義の場で、高圧的な態度で話す人がいる。相手を説き伏せ、自分の思い通りの結論に持っていきたがる。一方的にまくし立てて、質問に質問を重ね、相手に話す機会を与えない。
典型的なパワープレイ、二分法、アンカリングの交渉術である。これらはビジネス上の技法であることを、そもそも知らなかった若いころは、さんざんやられたものだ。顧客だけでなく営業や上司からもやられたことがある。
そして、交渉の「術」だから対策がある。『戦略的交渉入門』には、こうした交渉「術」への対策がふんだんに盛り込まれている。
「なぜ30％下げられないの？」への対策
まず、この質問をすること自体がおかしいことに気づく必要がある。
「30％値引きせよ」と言ってきたのは相手だ。「その価格が厳しい」のはなぜか？価格だけが論点であり、他は交渉の余地が無いのか？そもそも、なぜ「30％」なのか？（30なんてバカの数字じゃねーか！）。
冷静に考えるならば、こうした疑問点が湧き上がり、そんな質問にまともに応対する必要すらないことに気づく。だが悲しいかな、人間は質問されると答えなければならないと感じてしまう生き物なのだ。
質問されると、それが思考のトリガーとなって回答を探し始めてしまう。礼儀正しく質問されると、たとえ答える必要のないものでも、社会的礼儀上、無視することができない。その結果、できない理由を考え始めてしまう。
さらに「30％」という大きな数字に引っ張られることになる（アンカリング）。「30％は無理」→「それなら20％ならどうか？」などと、前提も整理しないまま、数字の交渉になってしまう。結果、「アンタでは話にならない。持ち帰って検討してくれ」と言われてしまい、「どうしたらできるか」と「20％ならできるか」が宿題にされてしまう。
この、質問することで有利な立場に立とうとするやり方は、交渉相手のみならず、上司や営業の連中も使ってくる。上司の上司や、お客の要求にハイハイ言ってきた自分自身を棚に上げ、「どうすればできる？」と質問する。
まずオマエが真っ先に、「なぜ『できる』なんて答えたのか？」を説明しなければならないのに、どうしてオレが「できない理由」を考えなきゃいけないのか？小一時間問い詰めたい。
そして、できない理由を並べ立てても、その一つ一つを「それをクリアすればできるのか」「どうやったらできるのか」の議論に持っていってしまう。最終的には、「できないできないと文句を言うのではなく、どうすればできるのかを考えるのがあなたの仕事だ」とまで言い放つ。
この返し方は、「説明を押し付ける技術」として、『議論の技術』とともに解説している。「なぜ30％下げられないのか？」という議論の前に、そもそもの言い出しっ屁が「なぜ30％下げて欲しいのか？」を説明する必要がある（立証責任のルール）。そこを端的に聞くことで、押し付けられた立証責任を相手に打ち返すことができる。
このとき、相手の放った質問に質問で答えることになる。よく、「質問に質問で答える」ということは良くないことだと言われる。しかし、この場合は失礼ではない。なぜなら、立証責任は相手方にあるからだ。「どうしてそんな質問が出てきたのか、その理由や背景を教えてください。そうすることで、あなたの質問の意図をつかめますから」と返すのだ。
すると相手は、「価格競争が激しくなってきて～」とか「社内での圧力が厳しくて～」とか理屈を色々と言ってくるだろう。営業担当は即席で理屈をでっち上げるのが上手なので、思わず「なるほど」と思ってしまうかもしれぬ。
『戦略的交渉入門』は、理由にならない理由に納得してはいけないと説く。理由っぽく聞こえる「激しい」とか「厳しい」には、何の数字も根拠もない。「それ、あなたの感想ですよね？」とか「データやエビデンスを出してみろよ！」とツッコミを入れたくなるが、そこは我慢して、「形容詞を説明してもらう」ことに専念せよという。
相手の根拠を疑うようなので、角が立つかもしれないと心配になるかもしれぬ。だが、ここが重要だ。「値引きが必要であるということを社内でも通すために、価格競争においてどんな状況なのか、何がどの程度『厳しい』のか、もう少し詳しく教えてください」というのだ。
相手の主張を支えるデータや根拠を求め、相手に答えてもらう。結果が曖昧であやふやであってもいい。「厳しい状況が～」とか「昨今の情勢で～」といった抽象的であってもいい。「30％値引き」という要求には具体的な裏付けがないことを間接的に理解させ、「その要求で説得することは難しい」ということを分かってもらうために、答えてもらうのだ。
そして、そこで返ってきた言葉は、必ず記録すること。交渉の終了時、メールでの返信時に、その言葉をそのまま使うのだ。「厳しい状況が～」という相手のセリフそのまんまを使う。そしてこちらは、提示した価格が妥当である根拠を、具体的に説明すればいい。
「できるか、できないかで、答えてください」への対策
「できるか、できないか、どちらですか？」―――典型的な二分法だ。
稚拙なバージョンだと、「A案かB案のどちらかありません」というのがある。営業がよく使う手で、「顧客の要望どおり30％値引きするか、この案件は失注しかありません。どちらにするんですか？」とか迫ってくるやつ。
もちろん失注はイヤだし、失注させた責任を取らされるのもイヤだ。イヤなら値引きを受け入れろという卑怯なやり方だ。
しかし、これも冷静になって考えると分かる。C案やD案は無いのだろうか。例えば、30％までは無理だとしてもある程度の値下げを飲みつつ長期契約に結びつけるとか、値下げをしない代わりに他の要望が無いかを探るといった絡め手は考えられないだろうか。
Ａ案Ｂ案で迫ってくる人には、「他の案は考えたのでしょうか？なぜその二択しか無いと考えるのでしょうか？」と返せばいい。
厄介なのは「できるか、できないか」の二択で詰めてくる連中だ。
この場合「できる／できない」しかない。この二択以外の選択肢は無いのだから、Ｃ案やＤ案は論理的に存在しない。
そして「できない」と答えると、「なぜできないのか？」と畳みかけてくる。この場合、できないと言っているのはこちらだから、できない理由の立証責任はこちらにある。「できる」と答えると、それで言質を取ったつもりになって、「じゃぁ、やって」と結論づける。
「できるか、できないか、言ってみろ！」という状況は、かなり切羽詰まっている。だから、この問いの中に無い前提が見えにくくなっている。問いかける方も答える方も、感情的になっているかもしれぬ。
「できるか、できないか」の選択肢にある欺瞞は、「目的語が無い」という点にある。この問いで詰めてくる連中の戦略は、まず目的語を省略することで、言質を取る。次に、目的語に相当する「何を」とか「いつまでに」とか「どれくらいの品質で」といったものは、フリーハンドにさせるのだ。
ひょっとすると、「できるか、できないか」の判断は、「何を」に依存するかもしれぬ。例えば、機能を削減したり、構成を簡略化したり、1回あたりの出荷数を減らしたりといった工夫によって、「できる」になるかもしれぬ。
あるいは、「いつまでに」を調整して、「できるけれど、リリース時期を後ろ倒しさせてほしい」という前提なら、「できる」かもしれぬ。さらには、最初はお試し版にしてリリースした後、後からブラッシュアップするといった交渉が可能かもしれぬ。
こうした交渉の中身をすっ飛ばして、「できるか、できないか」を迫るのは、言質を取って有利に進めたり、有利な立場に立つための戦略なのだ。
本書では、こうした連中に対し、「まともに答えない」という対策を提案している。
つまり、この話題から離脱するという、「はぐらかし」の戦術が有効だという。例えば、「そのお話に行く前に、御社からご要望いただいている品質について調べてまいりましたので、ご説明したいのですが～」とか、「その話をする前に、前提となる条件について整理したいのですが～」と、問いをかわしてしまうのだ。
もし、相手が話題の転換を拒否したり、渋った場合は、開き直ればよいと説く。すなわち、「現時点ではあなたのご提案にお答えすることになると、私どもとしても厳しい条件しか提示できません。これはかえってお互いにとっての利益にならないのではないでしょうか」と諭す。この場で即答すると、こちらとしても最低限のラインになるという含みを持たせるのだ。
できるか、できないかという二択の前に、「何を」、「いつ」までに、どの程度の「品質」でといった前提の上での議論が必要だ。さらに、契約期間や内容をどうしていくかも含めて交渉する必要がある。そうした前提を飛ばすのなら、交渉が成立しないという「正論」で攻める。
パワープレイには「対話」で攻める
こちらの正論に対し、高圧的な態度で来る人がいる。
矢継ぎ早に質問をすることで優位に立ち、議論の方向性をリードしようとし、極端な数字をふっかけ、「二分法」で決着をつけようとする、パワープレイヤーだ。
パワープレイヤーは、自分と相手との力関係を測定し、自分が強いと分かったら相手に対し強硬な姿勢を取り、自分が弱い立場なら相手には低姿勢や従属的な態度を取ることで合意を形成しようとする。
たいてい発注者や上司といった立場的に上の人がやりがちな戦略で、言葉や態度でプレッシャーをかけなくとも、温厚な発言で交渉決裂を匂わせるといったスタイルの人もいるので、非常に厄介だ。
たしかに厄介なのだが、攻略の方法はある。
まず、パワープレイヤーの交渉スタイルは、比較的ワンパターンだという。基本形は、自分の強さや立場に依存し、相手を威嚇するというもの。威嚇手段も簡単で、こんなロジックで自分の利益を一方的に主張する。
- 交渉が決裂したとしても自分が失うものはない
- だから、私はあなたよりも強い
- したがって、あなたは譲歩するべき
このような交渉スタイルに決定的に欠けているものは、「対話」という発想だという。
交渉のテーブルに着いているのは、利害や立場の異なる人にある。そのため、最初の時点では、それぞれの主張は、当然ながら異なる。しかし、意見の相違を確認した後、そこを出発点として、アイデアを出し合い、互いに利益にある選択肢を形成していく。どちらかが優位に立つとか、相手を従属させなくても、双方が満足できる合意があるはずだと考え、話し合いにより探っていく。こうしたアプローチは、パワープレイヤーが最も苦手とするやり方だ。
一般的に、パワープレイヤーは強烈な自尊心を持っており、自身の意見や価値観に対する防衛本能が強いという。つまり、「自分の意見を受け入れてくれるかどうか」に強い関心を抱いている。自分の意見を受け入れさせるためには、自分の優位性を強調しなければならず、敵対する相手に対して常に威嚇し続けるしかないという発想に囚われているというのだ。
まず、パワープレイヤーの戦術に乗ってはいけないという。カッとなったり不安を抱いたりしたら、相手の思うツボになる。交渉相手を批判せず、冷静に自分たちの主張を維持し、そしてパワープレイヤーの意見を理解することだけに集中しろという。
相手に対して何かを主張する場合は、必ず次の3点セットでアプローチせよという。
- 自分たちの提案や要求の内容
- なぜその内容や提案が合理的なのかの説明
- その提案によって互いの合意がどのように変化するのか（特に相手にとってどのようなメリットがあるのか）
パワープレイヤーに対して敵対的になるわけでもなく、ましてや卑屈な態度になるわけでもなく、一貫して「提案」「合理性」「相手のメリット」を言い続ける（アサーティブな主張という）。相手の態度に左右されることなく、淡々と理詰めで行くのだ。
するとパワープレイヤーは、なんとかして話を捉えて説得しようとする。いつもより饒舌になり、こちらの質問に答えようとするだろうし、自説のメリットを説明しようとする。
このとき、あえて反論しようとせず、積極的に相手の言い分を聞くことが重要だという。「なるほど」と軽く相づちを打ちながら、相手の話を理解しようとする姿勢を見せる。
ここで注意すべき点は、理解することと譲歩することをハッキリ態度で分けることになる。例えば、相手の話の中で、自分に不都合な内容が出てきたとき、あえて相づちを打つのをやめたり、「なるほど」という発言を行わず、沈黙＆注視するのだ。
パワープレイヤーは、交渉相手に強硬な姿勢を取ってはいても、どこかで相手から何かしらの承認を得たいと考えている。自分の意見を認めて欲しい、自分の優秀さや存在意義、そして自分が交渉上手であることを承認してほしいという欲求があるという。
このような承認欲求の強いパワープレイヤーは、こちらの反応に対して強い関心を持っている。そのため、傾聴しつつも、ところどころで相づちや反応が無くなると、非常に不安になってくるというのだ。
「意見は理解しようとしつつも、譲歩はしない」こうした態度を取り続けていると、いつものやり方では通用しないことが分かってくるはずだ。パワープレイヤーはいらだちを見せ、決裂をちらつかせたりするかもしれない。しかし、こちらはそれに対抗して強硬な態度を見せない限り、パワープレイヤー側の打ち手は無くなってしまう。
そして、パワープレイヤーの主張に対しては、真っ向から否定するのではなく、パワープレイヤー自身に考えてもらえと説く。具体的には、「あなたのご提案を受け入れた場合、最終的にどのような合意内容になるのか、教えていただけませんか？」といった問いかけ効果的だという。
パワープレイヤーの提案を前提にすると、当然、こちらに不利な帰結になる。それを、パワープレイヤー自身の口から説明させることに効果があるというのだ。一般に人間は、自分のことを公正なものだと思っている。そんな自分が、相手に著しく不利なことを主張している―――それを自分自身の口から語ることに抵抗があるだろう。しかし、それをあえて説明してもらうことによって、パワープレイヤーの主張がこちらにとって受け入れがたいものであることを、気づいてもらうのだ（まぁ、この対策は、納得づくでパワープレイを仕掛けてくる人には通用しない。そういう邪悪だがビジネスとしては「正しい」やり方をする人に当たったら、諦めるしかない）。
相手の態度に反応せず、相手の提案や発言内容に集中して交渉する。口調や表情から読み取るのではなく、相手の意図を言葉から判断する。いわゆる空中戦にさせず、ホワイトボードやテキストの画面共有など、「書きもの」に落とし込んで、そこで是々非々を語るのも良いかもしれぬ（「相手／自分」の主張と、合意した場合の「メリット／デメリット」の四象限の表にまとめるのもあり）。
最重要のリソース「集中力」を確保するためのBATNA
アンカリング、二分法、パワープレイ等、本書で紹介される様々な対策は、私の経験に照らし合わせて見ても、極めて有効だ。
その中でも、最も蒙を開かされたのはBATNAの価値だ。BATNA（バトナ）とは、Best Alternative to a Negotiated Agreementの略で、交渉がまとまらなかった時の打ち手のことだ。例えば、部品調達の交渉において、交渉相手とは別の調達先を検討しておくことがBATNAになる。
ただ、ビジネスの現場では、簡単に別の調達先が見つかるとは限らない。交渉相手も、それを知っているからこそ、足元を見てくる場合もある。
しかし、そうした場合であってもBATNAは有効だという。交渉決裂時の状況をシミュレートしながら、現在の取引の価格や条件を、別の視点から再評価するツールとして使えというのだ。
例えば、「その部品を必ず使わなければならないのか」といった観点や、「代わりの取引先が見つからないまま、プロジェクトを進めるとどうなるか」といった視点から、交渉の価値を見つめ直すのだ。
その結果、交渉が決裂した場合、「代替品を使うことによるコストが〇％増加」や、「〇年まで製品の出荷が半減する」といったリスクが見えてくる。
もちろんコスト増や出荷減は避けたいものの、そうしたリスクを、交渉前に予め把握しておくことができる。交渉決裂時の損失を冷静に見出すことで、「コスト増に対する打ち手」や「出荷減による対策」を念頭に入れて、スタートラインに立つことができる。
交渉のテーブルに着く時、「もし、相手と合意できなかったらどうしよう？」と漠然とした不安に駆られるだろう。交渉相手はそうした不安を煽ったり利用しようとするかもしれない。
しかし、BATNAを検討し、交渉の目的をゼロベースで考えることにより、「漠然とした不安」は、「（困難かもしれないが）打ち手のあるリスク」に変化させることができる。
おそらく、あなたは、コスト増や出荷減への打ち手を検討する権限はないかもしれぬ（あくまでも、いち交渉人なのだから）。「それは私の権限ではない」「そんなの机上の空論だ」と言いたくなるかもしれぬ。それでも、上手くいかなかった場合の影響を掌握することで、「恐怖そのものに恐怖する」といった心理状態から脱出することができるだろう（いわゆる、腹をくくるというやつ）。
また、交渉決裂時の状態をシミュレートするにあたり、交渉相手の損失も検討することになる。ひょっとすると、自社よりも相手の損失被害が少ないということが判明するかもしれぬ。それでも、相手の損失がゼロでなければ、そこに打ち手はある。
交渉が上手くいかなかった場合を冷静に検討し、不安要素を言語化しておく。アンカリング、二分法、パワープレイが為された時の打ち手も対策しておく。こうした事前準備により、交渉中に不安や怒り、恐怖といった感情に流されたり、不合理な意思決定に身をゆだねてしまう危険性を、可能な限り除外することができる。
人のリソースは限られている。そして、交渉中に最も必要なリソースは「集中力」だ。集中力を損なわせる感情のゆらぎを排し、「協議事項とお互いの利益」に振り分けるために、予めBATNAを検討しておくのだ。
ハーバード・ロースクールで培われた、交渉による問題解決能力の入門書。痛い目に遭った人ほど「あるあるｗｗｗ」と頷きながら読むに違いない。そして、幸いにもこれから交渉に臨む人であれば、「これ進研ゼミでやった」というガイド本になるだろう。
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