プロジェクトを成功させる2つの技法『BIG THINGS どデカいことを成し遂げたヤツらはなにをしたのか？』
超巨大ビルを建設したり、前例のないプロジェクトを成功させるなど、どデカいことを成し遂げたヤツらはなにをしたのか？
サブタイトルの答えは、ITエンジニアにおなじみの「モジュール化」と「イテレーション」になる。
モジュール化とは、システムやアプリケーションを独立した部品（モジュール）に分割する設計手法のこと。分割することで複雑なシステムを管理しやすくし、保守性や品質を向上させることができる。
イテレーションとは、アジャイル開発において、計画・開発・テストを繰り返し行う短い開発サイクルのこと。反復を繰り返すことで、顧客からのフィードバックやリスクの発見を早期に行い、対策を講じやすくする。
モジュール化とイテレーション、この2つが、プロジェクトを成功に導く鍵になる。そしてこの手法を、システム開発ではなく、巨大プロジェクトに応用せよという。本書では、エンパイアステートビルの建築や、ピクサー映画の制作などで、モジュール化とイテレーションがどのように実現されているかを紹介している。
成功したビル建設と映画製作に共通するもの
例えば、エンパイアステートビルの建設は、モジュール化とイテレーションの好例だ。
ニューヨークで最も高い443mの標高を誇る102階建てのビルディングだ。著者に言わせると、特筆すべきなのは建てる前の計画になる。十分な時間をかけ、階層ごとに必要な建材と作業者の配置、必要な工数の設計と見積もりを行い、そのプロセスを繰り返すことで進められたという。
施工も階層ごとに行われ、まず最初の階を作り上げ、2階、3階と順番に建設されていった。これにより、建設チームは建設プロセスに習熟し、効率と品質を高めることができた。建設チームのメンバーは、102階のビルを建てるというよりも、一つのフロアの建築を102回繰り返したのだ。
102階という巨大なビルディングを、「ひとつの階層」を102個に分けた組み合わせとして見なす（本書では「レゴのように」と表現されている）。そして、一つの階層を建設することを反復（イテレーション）したのだ。その結果、13ヶ月という驚異的なスピードで予算内で達成したというのだ。
あるいは、ピクサーの映画製作のプロセスは、「創造性という偶発要素を、いかに巨大プロジェクトに織り込むか」という課題への回答となっている。
『トイ・ストーリー』や『ファインディング・ニモ』、最近だったら『インサイド・ヘッド2』など、高いクオリティの作品を次々と生み出しているピクサーだが、「創造性」と「計画性」という、一見相反する要素を、どのように折り合いをつけているのか？
他の製作会社と同様、アイデアを作り出し、脚本を書き、絵コンテを書く。ピクサーが違うのは、この構想段階において、一度完全な作品を作り上げる手法を取っている。
初期段階で詳細化したストーリーボードを元に、アニマティック（簡易アニメーション）を作り上げてしまう。そうすることで、映画全体のストーリー、シーンの構成、キャラの動き、カメラアングルを視覚的に確認することができる。
次にこれを社内の複数のチームでくり返しレビューを行い、ストーリーの問題点やキャラ設定の整合性を見直し、改善点を見つけ出す。この段階で何度も修正を行い、ストーリーテリングを改善させてゆく。創造的なアイデアは、この段階で試され、評価され、フィードバックされてゆく。
そうした上で、実際の製作（アニメーションやモデリング、レンダリング）に入っていく。つまり、構想段階で一度「完成」した映画を持つことで、根幹が確立され、製作途中の大幅な変更や修正を最小限に押さえることができるというのだ。
この手法は、ウォルト・ディズニー・アニメーション・スタジオでも採られている。『ズートピア』ではシナリオを400本書いては捨て、なおかつ最初に作られたアニマティックでは、キツネのニックが主人公だった。それを見てダメ出しが出たため、いったん捨てて、主人公をウサギのジュディにして作り直されたというのだ（[物語を作る側の視点から『ズートピア』の面白さ、怖さ、凄さを語り尽くす]にまとめた）。
試行錯誤のコストは少額で済むが、製作フェーズに入ると、コストは一気に膨らむ。だから、創造的なアイデアは初期段階で反復検証しておくのだ。そうすることで、緻密な計画と作品の創造性を両立させることができる。
契約を2つにする裏技
プロジェクトはプログラミングと違う。
プログラムのようにモジュール化ができるわけがない。そういうツッコミもあるだろう。だが本書では、プロジェクトの中で反復可能な箇所を探して、それをレゴのように扱えと説く。
本書では、地下鉄の建造から道路網の構築まで、さまざまなモジュール化の例が挙げられている。プロジェクトそのものを一つのモジュールと見なしてはどうだろうか？つまり、ミニ・プロジェクトを先行して動かすのだ。
企画段階から参加できる場合、私が意図的にやっているのは、「契約を2つにする」になる。
これを提案すると、オーバーヘッドが増えるので、契約を2つにするのは自社も顧客もとても嫌がる。それでも、「見積もりのためのフェーズを入れましょう」とか何とかゴリ押しして、「検証フェーズ」「実行フェーズ」に分けるようにしている。分割統治は古代ローマからの知恵だが、プロジェクトも然り。大きくなりそうなとき、動かす前に（←ここ肝心）プロジェクトを分けるんだ。
そして、検証フェーズで初期検討から構築まで、一通りやってみることで、大きな問題はあらかた出てくる。ミニとはいえ、プロジェクトを1回まわすことでメンバーは習熟し、実行フェーズでは、おおよそ見積もった通りに進めることができる。
これはプロジェクトが形を成す前に介入できる立場だからできる技なので、いつでも使えるわけではない。だが、「契約を2つにするコスト」の方が、「見切り発車で引き起こされる様々なトラブルを乗り越えるコスト」よりも、うんと安い。アジャイル開発だと、製品の開発までを繰り返すが、クラウドやネットワークの構築も込みで、反復させるのだ。
失敗プロジェクトの筆頭はオリンピック
では、上手くいかないプロジェクトには、どんな特徴や共通点があるか？
本書では、様々な事例が紹介されているが、その最たる例はオリンピックになる。
データ入手が可能な1960年以降、夏・冬のオリンピックは、全て予算超過をしているという。つまり、開催費の見積もり範囲内で行われたオリンピックは、一つも存在しないという。コスト超過率の最高（最悪）は予算を720％超えた、1976年のモントリオール大会になる。
スポンサーから国家、行政、委員会、運営団体など、ステークホルダーが大きすぎ＆多すぎることと、威信とかプライドとかにトチ狂った偉い人の横ヤリが入りやすいリスクは容易に想像がつく。
だが、本書によると、オリンピックの失敗の主要因は「経験不足」にあるという。
オリンピックには常時開催地というものがない。そのため、開催の権利を勝ち取った都市は、開催経験をまったく持たないことになる。「いや、東京オリンピックは過去に2回やっているよ？」と反論したくなるが、1964年と2021年なので、初回の関係者は引退しているか死んでる。イテレーションとは真逆の、一発勝負なのがオリンピックなのだ。
ひとたび開催国となるや否や、ステークホルダーは「早く決めたい」衝動に衝き動かされることになる。
超大型プロジェクトなのだから、早く始める必要がある。早く予算を決めて、早く契約し、人を集めて、着手したい……「とにかくプロジェクトを早く始動させたい」という衝動、これが罠になる。
この衝動が、計画軽視の姿勢につながる。作業が始まるのを見届けたいという欲求が、計画立案を蔑ろにし、まるでプロジェクトに本格的に着手する前に片づけるべき、厄介ごとのように扱うようになる。
結果、予算稟議を通すため、契約締結を間に合わせるため、ロクに検討されていない計画がまかり通ってしまう。「本当にそれでいいの？」というチェックもしないまま、形式的な審議でOKとされてしまうという。
これ、本当の問題は、計画立案の段階で、「計画を立てる人」がいないことだろう。スポンサーや利害関係者、行政関係ぐらいで、全体のプロジェクトマネージャー（とそのチーム）が不在のまま、計画が成立してしまうことが元凶だと考える。
本書では、プロジェクトを泥沼に沈める「戦略的虚偽」という方法も出てくる。契約を勝ち取ったり、関係者の承認を得たいとき、計画を表面的なものにする。つまり、重要な課題や予算に跳ねそうな要件を伏せておくのだ。そうすることで、コストや期間の見積もりを低く抑え、通しやすくなる。
いったん通った計画は、実行段階で火を噴く。当然だ、しゃんしゃん会議にするためにスルーしていた問題だから、遅かれ早かれ予算超過や工期遅延として目に見えるようになる。
重要なのは、この段階ではプロジェクトは後戻りできない状態になっていることだ。既に承認は下りており、対外的にも発表している。いまさら計画が間違っているとは口が裂けても言えない。火を噴いている各所で逐次的に人やカネを投入して鎮火する―――という展開になる。
戦略的虚偽の狙いはまさにここで、「後戻りできない時点までプロジェクトを進めてしまう」のだ。いったんそうなってしまえば、追加予算の逐次投入をくり返し、とにもかくにもプロジェクトは完了する。メインスタジアムが完成しなかった開催国はあったが、だからといってオリンピック開催を中止した国は無い。要するに、嘘でもなんでも通したもん勝ちなのだ。
モントリオール市長は、1976年のモントリオールオリンピックについて、「コストが予算オーバーすることはありえない。男が妊娠するのと同じくらいありえない」と断言し、ゴーサインを出した。
予算を720％オーバーしたとき、風刺マンガで市長の妊娠姿が描かれ、市民は憤慨した。
だが、それがどうしたというのか？ドラポ―市長はオリンピックの誘致に成功した。モントリオール市は巨額の債務を返済するのに30年以上かかったが、それを負担したのは納税者だった。ドラポ―は落選さえせず、オリンピックの10年後に引退した。
本書には書かれていないが、このイベントを、何度も繰り返しているのは、オリンピック委員会（とそこに関わる愉快な面々）だろう。過去の開催国の人たちとのつながりもあり、プロジェクトを管理しやすいモジュールに分割する知見もあるだろう。
スポンサーとの癒着や、オリンピックを食いものにする姿勢など、批判もあるものの、「モジュール化」と「イテレーション」について経験豊富なのは、オリンピック委員会なのかもしれぬ。
台所のリフォームから巨大プロジェクトまで、何が失敗要因で、どうすれば上手くいくかを、豊富な事例で語った一冊。
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