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PMP試験対策 2.3.3 「計画」でやっていること(タイム)

 ここでは、「計画」でやっていることを説明する。

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■「計画」でやっていること(タイム)Keikaku

 WBSで分けられたワークパッケージを、より小さく、マネジメントしやすいスケジュールアクティビティへ要素分解する。さらに依存関係に従って順序性を設定し、いつどのような資源がどれぐらいの量必要かを見積り、アクティビティの所用期間を見積もる。

 上記をベースに、コスト、リスク、品質、コミュニケーション、人的資源、調達の計画を立て、スケジュールを作成する。言い換えると、To Do リスト"だけ"ではスケジュールは立てられないことに注意。特に、「スケジュール作成」プロセスのインプットに「リスク登録簿」があることに注意。PMI イズムでは、『リスクは折込済みで、スケジュールを作成せよ』ということ。

6.1 アクティビティ定義

 WBS最下層のワークパッケージを元に、スケジュールアクティビティに要素分解をする。ワークパッケージが要素成果物単位なら、アクティビティは、その要素成果物を生成するために必要なリストになる。例えば、「要求仕様書の作成」がワークパッケージなら、要求仕様書を作成するために必要な作業、「ヒアリング」「要求仕様書執筆」「レビュー」「レビュー結果の反映」といった作業が各アクティビティとなる。

 あったりまえのことなのだが、一回の計画プロセスにおいて、プロジェクトの全ての作業を、完全にアクティビティまでに分解することは不可能だ。だから、PMBOKではローリングウェーブ計画法というツールを提示している。ローリングウェーブ計画法とは、直近の作業はWBSの下位レベルまで詳細に計画し、遠い作業はWBSの比較的高いレベルの構成要素で計画せよ、というやり方。で、計画プロセスをまわすことで、段階的に詳細化していけるという仕掛け。

 「ローリングウェーブ」なんてロールパンナちゃんの必殺技のような名前がついているが、スパイラル開発、RADモデルといえば理解しやすいだろうか(p.69の図なんてまさにそう)。にもかかわらず、『PMBOK = WaterFall』と誤読する輩がウソを振りまいている。

 ある程度プロジェクトを進めないと明確化できないところは、コントロールアカウントや計画パッケージの単位で管理する。それぞれの関係は、

 ←←← WBSの上位                    WBSの下位 →→→
 コントロールアカウント > 計画パッケージ > ワークパッケージ(最下層)

となっている。例えば、「サービス環境の構築」というWBS要素があったすると、これを実現させるためには、「データベース」「アプリケーション」「ネットワーク環境」「ハードウェア環境」ともろもろの決め事・検証事が出てくる。最初の計画段階で決まっているものもあれば、相性を見極めないと何とも決められないものもある。そういうものは、「データベースの選定とテーブル構成」といった大きな単位で管理して、必要なときに詳細化せよ、ということ(もちろん『いつ』までに決めなきゃいけないかは、計画段階で決める)。

6.2 アクティビティ順序設定

 スケジュールアクティビティ間の依存関係を元に論理的な順序関係を明確にし、文書化する。リードとラグを適用することで、現実的なスケジュールが作成できる。ただし、あくまでも『論理的な』ところがポイントで、メンバーの夏期休暇や、外部要因によるリスクの影響といった『ブレ』に相当する部分は考慮されていない。

 リードとラグ―― 自分で書くまで理解できなかったが、今は自信を持って書ける↓

リード:複数のタスクをオーバーラップできる期間(タスクBを前倒し)。例えば、仕様書の執筆とレビューは、書けた順にできるため、レビュー開始を前倒しできる。

  ├―――━━┫←タスクA
       ┣━━――――――┤←タスクB
         ↑ココ

ラグ:タスクAが終わった後、一定の期間を経たないとタスクBが開始できない期間のこと。例えば、コンクリートをうったら養生期間(コンクリを乾かす期間)が必要。

    タスクA             タスクB
  ├――――┤       ├―――――――┤
          ┣━━━━┫
             ↑ココ

 アクティビティ順序設定のツールと技法であるPDMとADM、3種の依存関係は重要だが、説明しない(既に理解済みだから)。このblogで学んでいる奇特な方がおられるのなら、[p.132-134:PMBOK]を読んで一覧表を作成すると理解しやすいかと。その一方で、何度も間違えている「フロート」と「フリー・フロート」の違いは書いておこう。

  • フロート(総フロート、トータルフロート):プロジェクト全体の終了日を遅らせることなく、その作業の開始日を遅らせることができる期間
  • フリー・フロート(パス・フロート):直後の最早開始日を遅らせることなく、その作業の終了を遅らせることができる期間

6.3 アクティビティ資源見積り

 プロジェクトアクティビティの実行にあたって、どのような資源(人、機器、資材)がどれだけの量必要となるか、さらにいつ使用可能となるのかを見積もる。コスト見積と密接に関連する。

 ポイントは2つ。1つめは、インプットとして、「組織のプロセス資産」が含まれること。例えば、資源をレンタルにするか購入するかといった方針は、母体組織から提示されるから。2つめは、インプットにある「資源の可用性」。これは、どの資源(人、機器、物資)がいつ利用できるかという情報。人なら、9.2.3.2「プロジェクトチーム編成」のアウトプットとして、プロジェクトメンバーが作業できる期間が出てくる。資源なら「納入者選定」のアウトプットで資源の稼働日・不稼動日が出てくる。

 分かりやすいミスを挙げるなら、「ミドルウェアが届いたけれど、動かせる人がいない」あるいは「動かせる人は休暇中」というやつ。「必要な時に大型鋼材が届いたけれど、クレーンの準備がなされていなかったので、鋼材が降ろせませんでした」というやつ。ネタとしては面白いが、自分のプロジェクトで遭ったらヒサンだぜ。

6.4 アクティビティ所用期間見積り

 アクティビティの実際の所用期間を見積もる。作業範囲、資源の可用性、必要な資源の種類と量を元にアクティビティ単位に期間を見積もる。

 PMI ええこと言うなぁ、と思ったのは、所用期間見積は段階的に詳細化・正確化するという。エンジニアリングや設計作業が進むにつれ、より詳細で正確なインプットデータを利用できるようになり、期間見積精度も向上する、というわけ←要は、段階的に見積りを行い、精度を上げろと言っている

 ツールと技法の類推見積り、係数見積り、三点見積りは重要だけど説明しない。このblogで学習する人は[p.141-142:PMBOK]でおさえておく。いわゆるバッファーは、PMBOKでは「コンティンジェンシー予備」と呼ばれ、予備設定分析で組み込まれる。コンティンジェンシー予備を、見積り期間の一定比率としたり、固定期間としたり、リスク分析結果によって決められたりする。

 このあたりで標準偏差や三点見積りの計算が求められる。加重平均するのが常だが、PMBOK本文には、単に「平均」と書いてある(どちらが"正しい"かは、分からない)。

   標準偏差=(悲観値-楽観値)/6
   三点見積=(悲観値+最頻値*4+楽観値)/6

 計画プロセス群の「タイム」は、あとひとつ、最重要の「スケジュール作成」が残っているが、いったんここで切る。というのも、スケジュール作成のためには、コスト、リスク、コミュニケーション、人的資源、調達の計画プロセスが終わっているか、ある程度進んでいる必要があるからだ。

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PMP試験対策【まとめ】

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